山姆，在全球零售業，一直是不可或缺的存在。而對企業來說，能成為山姆的供應商，對自身發展也會有不少助力。
雖然最近山姆因為“正反標簽”事件備受爭議，不過其背后一直堅持的選品邏輯，以及和供應商之間的合作模式，還是有不少地方值得借鑒和探討。
山姆的選品范圍足夠廣，全球的商品和原材料招手即來。通常的做法是：找到最優質的產地，拿到最優質的產品。比如比利時的巧克力、法國的奶油、中國云南的核桃、福建古田的木耳、東北的小秋耳等。蛋糕采購透露，牛角包所需要用到的黃油就是跑去法國采購的，而法國黃油在國際上頗為著名，最終他們找到一個擁有法國AOP（原產地法定保護區認證）的黃油供應商。山姆的采購并不只是一般零售商采購那樣從事從原產地“物理搬運”商品的工作。他們某種程度上有更多一份追求，即：著力于打造一種高于市場標準的“山姆標準”，刻意地做到與眾不同。牛角包更困難的地方在于門店現場制作。為此山姆設置了恒溫恒濕的發酵室，由專人檢查，為的是抓住“發得剛剛好”的瞬間。烤爐配備專屬“調爐師”，保障面團受熱均勻，品質穩定。這些把控標準是多數烘焙店難以做到的。山姆的牛肉的主要標準是使用“冰鮮牛肉”，而不是常見的“冷凍牛肉”。在運輸和存儲過程一直是保持-2℃的溫度，“傳統炒牛肉片用冷凍牛肉也可以，但是如果要煎牛排的話，用冷凍牛肉‘煎半熟’，那就可能出現夾生的情況，口感也會因為冷凍全被破壞了。”如果市場上的商品和原材料的品質實在不能滿足會員的高品質消費需求，那么就進入到第二步，設立新的商品標準，找到有研發能力的供應商，共同開發一款完全意義上的“山姆標準”的新商品。當然，這部分商品的開發周期往往較為漫長，短則6個月，長則3—5年。
例，有機雜糧。山姆會員店的無機雜糧產品陸續被有機雜糧產品取代。而國內相關供應商主要生產非有機雜糧。如山姆要采購有機雜糧，就需推動部分國內供應商轉型。把原有土地轉化為可種植有機雜糧的土地至少就需要三年時間的轉化，此外還涉及相關設備車間的改造。如今山姆的員工似乎已很適應這種長周期的產品開發。“我們年底春節的產品在年初一二月份的時候，就已經敲定了。”經過二十五年的發展，不只是700多個自有品牌，山姆會員店的大部分商品都進行了一定程度的“山姆標準”的改造。在山姆看到5L裝金龍魚稻米油，從外觀上可能看不出與市面同規格產品的差異，但觀察一下材料表上谷維素的含量，為12000ppm，相比市場上同規格金龍魚稻米油的谷維素含量要高出2000ppm。這樣高密度、高原創度的商品開發體系的基礎條件在于：供應商資源。山姆會員店的基礎性優勢毫無疑問是母公司沃爾瑪的全球供應鏈。山姆和沃爾瑪是兩支獨立的管理、運營、采購團隊。但是，山姆也可以共用沃爾瑪的供應商資源、物流資源。山姆店員工說：“我們在各個國家都有當地的零售商、供應商資源，而且我們在全球跨國貿易的海運、空運上都有成熟穩定的合作物流商，有彼此信任的情誼，不管是接觸最上游的供應商的資源，還是對接物流運輸的環節，能夠做到全球精選商品供應到中國市場。”山姆所謂“共同開發”的商品開發模式的具體分工大致是：通過對會員需求的洞察和積累的會員數據，判斷和定義出新商品的方向、口味、規格等，而供應商投入原材料、設備、技術制造出符合山姆標準的產品。山姆更多地充當著大腦的角色，而供應商主要負責承擔相應的落地工作。干貨采購說：“只要按照我們的標準生產，我們全部會收購‘包銷’，而且我們未來也給他們非常大的采購體量，所以他們不需要在做投資的時候前怕狼后怕虎。”盡管供應商必須按照“山姆標準”做出改變，但如果成為國內幾十家山姆會員店、數百萬計高消費潛力的會員的供應商，對廣大供應商來說顯然是一種不小的機遇。
由于山姆直接掌握著供應商很難接觸到的海量會員資源，更能洞察未來的消費趨勢。山姆也顯露出打造“爆品”的能力。一位從事豆制品、面條制品、復合調味料產品的供應商在早期山姆只有四家門店的時候，按照山姆高標準和差異化的要求改造了產品標準，在2015年成為山姆自有品牌供應商，還通過山姆海外店出口到美國、加拿大、澳大利亞、韓國等國家，營收自2015年以來增長了6倍，國際業務貢獻了15%的業績。山姆會員店引入兩款21年的蘇格蘭威士忌，此前此類產品在國內市場較為少見，為此還根據中國人喜愛喝白酒的口味習慣做了優化，如威士忌的主流度數是40度左右，但這兩款酒的酒精度調整到容易被中國消費者接受的46度，口感更加強勁。春節期間，這兩款產品出現了賣斷貨的現象。不少供應商和品牌商還愿意把新品放山姆首發，山姆成為國外產品進入中國市場的第一站，測試市場的風向標。“山姆集中中產的高質量客群，誠信、合法合規等方面，供應商也沒有心理負擔，而且打造過非常多成功案例。如果在山姆推廣成功，那可能就是成功一半了。”山姆管理層認為。上海浦東店首發100多種新品，為歷史之最。如，加拿大“即食植物肉”品牌Noble Jerky就首次進入亞洲市場。如果說早期的中國山姆會員店或許還是稚嫩的，但如今已經壯大可以獨立吸引供應商，做到與供應商共創、互利，形成正向循環。
1996年，13歲的山姆會員店進入中國市場。很長一段時間，都處于一種被諸多大賣場老大哥包圍而不得不“茍”的狀態。到2019年，開了24家店，平均每年開一家左右。而這兩年大爆發一般開了足足有十多家，達到了36家。截止現在近50家店。“一開始我們也是大量地損耗，虧了很多錢。”一位山姆會員店老員工透露。由山姆團隊開腦洞想出來的“山姆標準”的商品在推出后，都需要會員試吃等培養會員消費習慣的階段。盡管堅果、牛排們是今天的爆款，但在一定時期內市場表現是平平無奇的。在山姆會員店，還可以發現許多被寄予厚望的“未來”產品。山姆公開說明是：深海冷水生長的海鮮難以在室溫淺水中長期生存，運輸途中也存在諸多憑空隱患。一位山姆員工則認為，深海海鮮在運輸過程中一般會采取加入添加劑的方式保證鮮活度，這不符合未來的健康趨勢。所以，他們采取了鮮凍海鮮的模式，即直接在原產地冷凍海鮮，全程冷鏈運輸。一開始消費者并不買賬，直到近兩年，這一模式才開始被消費者接受。新業務“山姆云家”，其主打的產品包括三萬多元單價的鋼琴、純手工小提琴、中高端戶外野營用具等，用工作人員的話來說，試圖“幫助會員去發現生活的另外一種可能”。與之匹配且必不可少的管理要求是：要對會員需求極端重視。在山姆內部的各級別管理層會議中，“會員心聲”是排在第一位的環節。會員滿意度是比盈利指標更加重要的一個指標，并被總結為“領先會員半步”的運營方法論。這樣的例子比比皆是，由于會員有吃火鍋用牛肉卷的需求，但手工切薄片費時費勁。山姆會員店的門店車間大都引進了價格超百萬元的切肉機，根據設定可以大規模切2mm、3mm、5mm等各個規格的牛肉薄片。必須通過各個環節來降低成本和風險。大規模采購、大規格包裝、優化供應鏈布局等都是重要抓手。如，豆制品的主要成本之一是火力發電的蒸汽成本，而云南開遠市的火力發電產業發達、成本較低，山姆與供應商合作的豆制品加工廠就放在了開遠市。
一般零售商主要是通過商品銷售的利差來賺錢，主要是在批發價上加價30%—50%，而會員制商超主要通過會員辦卡費、續卡費、升級卡費來賺錢。要想做到這一點，關鍵是服務。具體是：為會員挑選、開發差異化的優質價低的商品，持續滿足會員持續增長、變化中的需求和痛點。一旦服務落伍，會員必然作鳥獸散。
從小老弟變成老大哥的山姆會員店的優勢是：25年時間建立起的供應鏈、積累的本土化產品開發經驗，創新力非常強勁。進入中國市場的Costco，仍然保持一家的“傲嬌”規模，公開強調的主要優勢是低毛利率。
供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序,分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候,計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶。
1、供應商競爭激烈：山姆作為一家大型零售商，吸引了眾多供應商的關注，供應商們為了獲得在山姆銷售的機會，會提高進場費用，以增加自己的競爭力。2、山姆的采購策略：山姆的采購策略是以批量采購為主，對于一些熱門商品，會大量采購并儲存，以保持供應鏈的穩定，這種采購策略會導致供應商需要支付更高3、相關證明：成為山姆供應商需要具備有效的營業執照、開戶許可證、納稅人資質、章程等資質證明，同時，還需要提供產品相關的證明文件，以及與國際知名品牌進行合作的相關證據，這些材料需要加蓋公司公章，并確保其真實性和完整性。4、經營規范：成為山姆供應商后，需要嚴格遵守山姆會員店的經營規范，包括質量和采購搭上頭，簽好合同，做好建檔工作．山姆現在要求全國覆蓋的，若是做不到全國供貨，難度會大些，但如果是地方特色產品會有偏重，具體看你和采購的＂關系＂。沃爾瑪旗下的山姆會員店，在中國市場呈現出與沃爾瑪實體店截然不同的發展態勢。盡管沃爾瑪中國面臨著關店潮，山姆會員店卻憑借其高端定位和本土化策略，贏得了消費者的青睞。山姆會員店主打的是Member’s Mark等自有品牌商品，以及大包裝的低價策略和會員制服務，為消費者帶來精選與實惠的購物體驗。
